اصول توانمندسازی /پایان نامه رهبری خدمتگزار و اعتمادو توانمند سازی کارکنان

اصول توانمندسازی

دوازده اصل برای توانمندسازی ارائه شده است. این اصول عبارتند از (آقایار، 1386):

  • برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادویی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد. اجرای توانمندسازی در هر شرایطی ویژگی‌های خاص دارد.
  • توانمندسازی در خدمت یک هدف است، توانمندسازی وسیله‌ای برای رسیدن به هدف است نه این که خودش هدف باشد. توانمندسازی به کارکنان کمک می‌کند تا به سازمان و خودشان کمک نمایند و به شغل آنان معنا و احساس غرور می‌بخشد تا بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهند.
  • توانمندسازی را باید مدیریت کرد، آن را انجام دهید و مطمئن باشید که در حال اجراست.
  • توانمندسازی وقتی خوب عمل می‌کند که مبتنی بر ارزش‌ها باشد، زمانی از توانمندسازی انرژی بیشتری به دست می‌آید که مدیران مقبول کارکنان باشند.
  • اعتماد و تعهد؛ دو نکته‌ی کلیدی محسوب می‌شوند، با تسخیر افکار و روان کارکنان می‌توانید مشارکت آنان در پیشنهاد دادن را فراهم کرده و وفاداری و تلاش‌های آنان را مضاعف کنید.
  • مدیران و سرپرستان نیز همانند کارکنان باید توانمند شوند.
  • با تعریف مرزهای کاری می‌توان حدود اختیارات کارکنان را روشن کرد. با حذف موانع، شرایط این کار فراهم می‌شود.
  • ارتباطات و اطلاعات، شریان‌های حیاتی یا مایه‌ی زندگی توانمندسازی هستند.
  • آموزش توانمندسازی چیزی بیش از اقدامات اصلاحی است. کارکنان را برای مشارکت بیشتر و ارتقاء سطح عملکرد آماده سازید. به کارکنان بگویید اگر سازمان برای آموزش آنان هزینه می‌کند، به دلیل آن است که برایشان ارزش زیادی قایل است.
  • مربی‌گری و روان سازی بیش از نظارت و کنترل مؤثر است. به ویژه وقتی می‌خواهید کارکنان را تشویق به مشارکت کنید و آنان را رشد دهید.
  • گرامیداشت و قدردانی از افراد برای موفقیت‌های آتی لازم است. از آنان خالصانه تشکر کنید تا رفتارهای دلخواه تقویت شود.
  • توانمندسازی؛ فرایندی دشوار و مستلزم صرف وقت است، چون به سادگی نمی‌توان باورها، خط مشی‌ها، روش‌های کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد.

2-2-8) ابزارهای توانمندسازی

به منظور توانمندسازی کارکنان در سازمان‌ها به بسترسازی اولیه و مناسب در محیط سازمان نیاز است. در سازمان‌هایی که در آن، فاکتورهای تأثیرگذار در توانمندسازی به طور کامل و درست اجرا می‌شود، می‌توان اطمینان داشت که بهترین استفاده از منابع انسانی صورت می‌گیرد و در نتیجه سازمان به سوی سرآمدی حرکت می‌کند ولی برای اجرای توانمندسازی از چه فنون و ابزاری می‌توان استفاده کرد؟ از سوی صاحب نظران و کارشناسان منابع انسانی ابزارهای مختلفی برای توانمندسازی افراد پیشنهاد شده است که به اهم موارداشاره می‌شود(ضیاء کاشانی، 1388).

  • رهبری منابع انسانی

رهبری سازمان باید اطمینان حاصل کند که ارزش‌ها و سیستم‌های لازم را برای توانمندسازی موفق و پایدار منابع انسانی را مدنظر قرار داده است. زمانی که تغییر و بهبود در سازمان مورد نیاز است، مدیریت ارشد سازمان باید شخصا از منابع در دسترس برای کمک به توانمندسازی، ترغیب و مشارکت منابع انسانی استفاده کند. رهبران سازمان باید از راه اقدام‌ها و رفتارهای خود از فرایند توانمندسازی منابع انسانی حمایت کرد و آن را تسریع و تسهیل کنند. سازوکارهای عملیاتی مدیریت منابع انسانی در این زمینه به شرح زیر است:

  • به وجود آوردن جوّ یادگیری
  • ایجاد خوداثربخشی در سرمایه‌های انسانی
  • رهبری خلاق سرمایه‌های انسانی
  • به وجود آوردن شرایط و بسترهای مناسب توانمندسازی
  • اعتمادسازی
  • ایجاد خودباوری در کارکنان
  • تفویض اختیار به کارکنان
  • خط و مشی و استراتژی (راهبرد)

سازمان‌های موفق خط و مشی و راهبرد خود را بر اساس تمرکز بر طرف‌های ذینفع و مبتنی بر توانمندسازی منابع انسانی خود اجرا می‌کنند و فرایندهای توانمندسازی منابع انسانی خود را برای اجرای خط و مشی و راهبرد سازمان، بهبود داده و مدیریت می‌کنند.

  • فرایندهای توانمندسازی

مدیریت منابع انسانی را در سطح فردی، تیمی و سازمانی برای دستیابی به اهداف راهبردی سازمان مدیریت می‌کند و فرایندهای مرتبط با توانمندسازی منابع انسانی را به نحوی طراحی، مدیریت و بهبود می‌بخشد که رضایت کامل ذینفعان را در پی داشت و ارزش افزوده برای آنان ایجاد کند. ابزارهای فرایند توان افزایی کارکنان عبارتند از:

  • لایه برداری مدیریتی[1]: لایه‌های مدیریتی میانی موجود میان کارکنان خط مقدم و مدیریت مالی ـ یعنی سرپرستان، بازرسان و کمک سرپرستان ـ را حذف می‌کند. این کار در عمل گستره‌ی حوزه‌ی کنترلی مدیران ارشد را افزایش می‌دهد.
  • تمرکززدایی سازمانی: کنترل را از مدیران سطوح بالای سازمان‌ها به واحدهای خط اول منتقل می‌کند. این کار به معنای مدیریت مبتنی بر جایگاه[2] در درون یک سازمان است. به عنوان یک نمونه‌ی مالی از استفاده از این ابزار، می‌توانیم از فرماندهی جنگ‌های هوایی؛ یعنی سازمانی با بیش از 300 اسکادران مستقل نام ببریم.
  • در هم شکستن بخش‌های عملیاتی[3]: که می‌تواند واحدهای بروکراتیک و فرایندهای کاری مبتنی بر تخصص عملیاتی را حذف کند و وظایف یادشده را به گروه‌های کاری خط اول، که برای ارائه‌ی خدمت به مشتریان خود پاسخگو هستند، منتقل کند.
  • وجود گروه‌های کاری: که شامل گروه‌هایی از کارکنان است که به منظور کسب اهداف عملکردی مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنند.
  • وجود گروه‌های کاری خودگردان[4]: به آن دسته از گروه‌های کاری گفته می‌شود که خود نظارت بر کار خود را بر عهده دارند.
  • وجود همکاری میان مدیریت ـ کارکنان[5]: که به شکل موافقت‌نامه‌های بسته شده میان مدیران و اتحادیه‌های کارگری به منظور همکاری در بهبود عملکرد سازمانی و شرایط کار تحقق می‌یابد. این دو گروه از راه این موافقت‌نامه‌ها توافق می‌کنند تا به منظور حل مسایل با یکدیگر همکاری کنند.
  • وجود برنامه‌هایی به منظور اخذ پیشنهادهای کارکنان[6]: سازوکارهای رسمی را در اختیار کارکنان قرار می‌دهد که در چارچوب آن می‌توانند عقاید خود را در مورد نحوه‌ی بهبود عملکردها با مدیران ارشد در میان گذارند. در این روش‌ها، معمولا بخشی از صرفه‌جویی‌های مالی ناشی از پیشنهاد کارکنان به آنان داده می‌شود.
  • ترغیب و تشویق

مدیریت منابع انسانی سازمان، منابع انسانی را در امور سازمان مشارکت داده و با آنان ارتباط برقرار می‌کند و با طراحی، مدیریت و بهبود نظام عملکرد و تشویق، ضمن همسوکردن، مهارت‌ها و دانش منابع انسانی با اهداف سازمان، در آنان احساس تعهد و مسئولیت پذیری را برای دستیابی به آن اهداف برمی‌انگیزد.

2-3-9) روش‌های توانمندسازی

در محیط توانمندسازی، مدیریت بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی و کنترل خارج شده و به محیط حمایتی و مبتنی بر حس مسئولیت گام بگذارد تا بدین وسیله فرصت داشته باشند و به نحو مطلوب همکاری کنند. مدیران می‌توانند با به کارگیری مؤثر روش‌هایی مسیر دستیابی کارکنان خود به توانمندسازی را تسهیل نمایند. برخی از این موارد عبارتند از(شاهرکنی، 1381):

  • مشخص کردن چشم انداز آینده سازمانی در سطوح مختلف
  • توزیع همگانی و متناسب اطلاعات در سطوح سازمان
  • دعوت از کارکنان جهت مشارکت در تصمیم گیری
  • تفویض اختیار
  • اعتماد به کارکنان
  • توجه به علایق افراد
  • درگیر کردن افراد در تعیین اهداف
  • فرصت مسئولیت پذیری
  • قدردانی از کارکنان
  • توقعات و انتظارات کاری واضح و روشن
  • توجه و فراهم آوردن زمینه‌های بلوغ کارکنان
  • درگیر کردن کارکنان با مسایل سازمانی
  • مشارکت در برنامه ریزی
  • توسعه‌ی ارتباط سازمانی و تبادل اطلاعات و تجربیات
  • در دسترس بودن مدیریت سازمان برای کارکنان
  • مورد تأیید بودن کارکنان به منظور ایجاد انگیزه، ایجاد باور در کارکنان و احترام کاری
  • استفاده از شیوه‌های غیرسلسله مراتبی جهت نظارت بر عملکرد

همچنین توجه به نکاتی چون فرهنگ سازمانی، کانون کنترل و نحوه‌ی توزیع آن در سازمان، استفاده از عملکردهای گروهی و توجه به سبک رهبری متناسب با توانمندسازی می‌تواند مدیران را هرچه بیشتر در اجرای فرایند سازمانی توانمندسازی یاری رساند. پیوستار توانمندسازی نیز در شکل 2-7 به تصویر در آمده است. به طور کلی روش‌های مختلف توانمندسازی خیلی شبیه به هم هستند و مرزهایی مشترک دارند. اما آنچه مسلم است، این است که توانمندسازی یک حوزه‌ی مستقل غیرقابل انعطاف نیست؛ بلکه معجونی از انگیزش‌های متفاوت مدیریتی، طرح‌ها و برنامه‌های مختلف است، اگرچه همه‌ی آن‌ها فرضیات مشترکی دارند ولی طیف وسیعی از مکانیکی(تغییرات ساختاری) تا ارگانیکی(ملاحظات مربوط به طرز تلقی و فرهنگ) را در بردارند. شکل شماره 2-8 این امر را تعیین می‌کند(محمدپور، 1386).

[1] Management Delay ring

[2] Site-besed management

[3] Breaking up functional silos

[4] Self-mangement work teams

[5] Labor-management partnership

[6] Employees suggestion programs

  • تسهیم اطلاعات

وجود اطلاعات ویژه و محرمانه در سازمان موجب می‌شود که کارکنان احساس کنند طرد شده‌اند یا همانند اشیایی بی مصرف کنار گذاشته شده‌اند. در این حالت، افراد احساس توانمندی نداشته و در نتیجه از روی توانمندسازی عمل نمی‌کنند. به منظور این که به افراد بفهمانیم که آنان مورد اعتماد ما هستند به جز سهیم شدنشان در اطلاعات، راه دیگری وجود ندارد. آن‌ها با داشتن اطلاعات ناگزیر مسئولانه عمل کردن هستند. همواره با فراهم کردن اطلاعات بهتر جهت توانمندسازی کارکنان، آن‌ها را از منطق اقدامات مدیریتی آگاه کرده و از تصمیمات آن‌ها در برابر تغییرات احتمالی جلوگیری می‌کنیم. در حقیقت به آنان فرصت نفوذ در تصمیمات و تغییرات را می‌دهیم. به طور خلاصه به جای این که به آنان بگوییم تو این کار را انجام خواهی داد، به آنان بگوییم که چرا این کار را انجام خواهند داد.

  • حل مشکلات از پایین به بالا

کارکنان باید فرصت ابراز دیدگاه‌ها و عقاید خود را آزادانه و مستقل داشته باشند. در حقیقت ارتباط از پایین به بالا باعث می‌شود تا نقطه نظرات از سطوح پایین سازمان به بالای سازمان آزادانه منتقل شود. همچنین کارکنان ممکن است بخواهند خارج از تیم کاری و یا از میان تیم‌های وظیفه‌ای، اطلاعات و مسایلی را که ممکن است بر کار آن‌ها اثر بگذارد را جمع‌آوری کنند، که این بعد ارتباط افقی نامیده می‌شود و در این سطح کاربرد فراوان دارد. در این روش هم به کارکنان اجازه می‌دهیم تحت نظارت مدیریت تا خودشان به مسایل رسیدگی کنند. مثلا در کارخانجات به کارگران اجازه متوقف کردن خط تولید داده می‌شود و کارگران بخش خدمات نیز می‌توانند به منظور اتخاذ تصمیمات مربوط به مشتری آزادی عمل داشته باشند. به طور کلی به آن‌ها استقلال و مسئولیت در ارتباط با تولید یا ارائه‌ی خدمات داده می‌شود. در این سطح کارکنان پیشنهاداتشان را ارائه می‌کنند و البته این مدیر است که تصمیم می‌گیرد آیا این کار را انجام دهد یا خیر؟ به عبارت بهتر، کارکنان در قالب گروه‌ها یا تیم‌های کیفیت برای ارائه و طرح مشکلات موجود استقلال عمل دارند و در بعضی موارد نیز خودشان توسعه و بهبود را مدیریت می‌کنند.

  • استقلال وظیفه

در این روش اصلی، استقلال در کار و وظیفه، به معنای انتقال بازرسان از خطوط تولید می‌باشد تا به دیگران مسئولیت بیشتری داده شود و یا ممکن است تجدید ساختار واحدهای کاری در قالب تیم‌ها و یا ایجاد گروه‌های کاری خودگردان باشد. این روش با چرخش شغل، گسترش شعل و غنای شغلی متفاوت بوده و به این ترتیب است که گروه‌های کار، خود تصمیمات مربوط به جزئیات محصول فرم‌های گروه کاری را اتخاذ می‌کنند. گروه‌های کار وظیفه دارند تا به برنامه ریزی، نظارت مسایل ایمنی و سلامت، سرعت گردش تولید، هدف گذاری اهداف توسعه، استخدام و آموزش کارکنان بپردازن. توسعه‌ی ساختار در قالب واحدهای کوچک، ارتباطات را تسهیل می‌کند که افزایش پذیرش تغییرات و کاهش فشارهای عصبی را در بردارد و از همه مهم‌تر نیاز به سرپرستی و اشکال دیگر کنترل خارجی را کاهش خواهد داد. در چنین گروه‌هایی مسایل با دانش گروهی حل می‌شود و مهارت‌های افراد تیم در عین حال که منحصر به فرد است، قابل انتقال نیز هست.

  • شکل دهی به طرز تلقی‌ها

در این روش، توانمندسازی به عنوان فرایندی روان شناسی است و ممکن است هیچ تغییری در ساختار وظیفه سازمان اعمال نشود، اما کارکنان می‌آموزند که توانمندسازی را به عنوان یک ذهنیت احساس کنند و در حقیقت تغییر اساسی در طرز تلقی تفکر افراد ایجاد می‌شود. این نگرش که «حضور در فرایند کار» و قبول مسئولیت به منظور گسترش سازمان و نیز حل مسایل سازمانی با استفاده از یادگیری مداوم، اساس آن است با حضور در فرایند کار، قبول مسئولیت و همچنین تلاش برای آموختن، کارکنان چنین می‌اندیشند که کارشان را خودشان اداره نموده و در برابرش باید حساب پس دهی و مسئولیت داشته باشند.

  • خودگردانی(خودفرمانی، خودمدیریتی)

این روش به منصف بودن در هر احساس واقعی، گرایش دارد. واضح است گروه کاری خودگردان شکل محدود شده‌ای از این نگرش می‌باشد که محدوده‌های مطمئن آن به وسیله‌ی مدیران ارشد معین گردیده است. خودگردانی با یک سری از وظایف معین کاری در ارتباط می‌باشد. خودگردانی شامل سازمان دهی مدیران و کارکنان به گروه‌های کوچک‌تر جهت اتخاذ تصمیم، اختیارات و قوانین و امور اجرایی است. بدین ترتیب همه‌ی افراد در مکانی که اطلاعات تسهیم می‌شود، تعهد بسیاری را نسبت به سازمان احساس می‌کنند و در حوزه‌ی تصمیم گیری مشارکت گسترده‌ای دارند.

2-3-10) عوامل مؤثر بر توانمندسازی

اگرچه توانمندسازی‌ها به باورها و احساسات کارکنان در مورد شغل و سازمان مربوط می‌شود ولی عوامل محیط سازمان در باورهای افراد نقش اساسی دارد. عوامل متعددی، زمینه ساز میزان توانمندی درک شده توسط نیروی انسانی می‌باشد که عمدتا به ماهیت و ساختار سازمان رسمی و بروکراسی آن مربوط می‌شود (نورانی و همکاران، 1387).

در یک جمع‌بندی کلی می‌توان عوامل مؤثر بر توانمندسازی کارکنان را به شرح زیر بیان نمود(ساجدی و امیدواری، 1386).

  • مشخص بودن اهداف، مسئولیت‌ها و اختیارات در سازمان: کارکنان باید از مسئولیت‌ها و شرح وظایف خود، هدف و مأموریت سازمان و مراحل و فرایندهای کاری آن آگاهی داشته باشند.
  • غنی سازی مشاغل و ارتقای شغلی کارکنان: سازمان باید به منظور به روز بودن اطلاعات غنی و تخصصی کارکنان و افزایش محتوای شغلی آن‌ها اقدام کنند. همچنین به منظور برآورده کردن اصل جانشین پروری در سازمان باید از فنون چرخش کاری استفاده کند.
  • روحیات و تعلق سازمانی: به منظور برآورده کردن این عامل باید به کارکنان در سازمان احترام گذاشت و در جهت رفع مشکلات شخصی یاری و کمک کرد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت در کارکنان باید زمینه‌های مناسب فراهم شود و مدیریت رشد سازمان اطمینان حاصل کند که کارکنان تمایلی به انجام اموری که به آن‌ها واگذار شده است را دارند.
  • اعتماد، صمیمیت و صداقت: سازمان باید فضای مثبت و روابط کاری دوستانه را بین کارکنان ایجاد کند و اعتماد بین مدیران و کارکنان را افزایش دهد.
  • تشخیص و قدردانی: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دریافتی با کاری که کارکنان انجام می‌دهند، توزیع مناسب امکانات رفاهی در سازمان و تناسب ارتقای شغلی کارکنان با شایستگی آن‌ها می‌تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.
  • مشارکت و کار گروهی: به کارگیری نظرات و ایده‌های کارکنان درتصمیم گیری‌ها و همکاری آن‌ها در بهبود و پیشبرد امور سازمان، تفویض اختیار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه‌ی پیشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده‌ی کارکنان توسط خودشان می‌تواند به عنوان عامل مشارکت و کار گروهی در افزایش توانمندسازی کارکنان در سازمان‌ها تأثیرگذار باشد.
  • ارتباطات: شامل برقراری ارتباط و دسترسی آسان کارکنان به مدیران و سرپرستان، شفافیت و روشن بودن ارتباطات کاری کارکنان با مدیران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاری شرکت در ارتباط با حوزه‌ی کاری خود و … است.
  • محیط کاری: از جمله عوامل مؤثر که کم و بیش در سازمان‌ها بر روی آن تأکید می‌شود، محیط کاری است. اهمیت به ایمنی و سلامت کارکنان در محیط کار، ایجاد موقعیت‌های مناسب جهت ارتقای شغلی کارکنان، کاهش فشار و تنش‌های موجود در محیط کار می‌تواند از جمله موارد مرتبط با محیط کار باشد.
  • بهینه سازی فرایندها و روش‌های کار: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازی روش‌های کاری و بازنگری دوره‌ای و اصلاح روش‌های کاری و ساده سازی امور از عوامل مؤثر در برآورده شدن بهینه سازی فرایندها و روش‌های کاری است.
  • اطلاعات، دانش و مهارت شغلی: جهت تأمین این عامل، وجود امکانات جهت توسعه‌ی مهارت‌های شغلی در سازمان، وجود زمینه‌های آموزشی مؤثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فنی و تخصصی در ارتباط با پست‌ها می‌تواند مفید باشد.

از دیدگاه دیگر نیز عوامل مساعد برای توانمندسازی مطلوب را می‌توان به صورت زیر برشمرد(کندالکار[1]، 2009).

Ÿ فن‌آوری    Ÿ مشتریان     Ÿ ساختار سازمانی    Ÿفرهنگ سازمانی    Ÿ تقسیم قدرت

[1] Kondalkar