توانمندسازی ساختاری:پایان نامه درمورد مشتری مداری

 

توانمندسازی ساختاری[2]

در این دیدگاه که به توانمندسازی ساختاری، مکانیکی و ارتباطی نیز معروف است، به عنوان نتیجه یک فرایند نگریسته می شود. مطالعه رویکرد ساختاری بیشتر به این موضوع می پردازد که مدیران چه ابزار و وسایلی را فراهم کنند تا از طریق ایجاد زمینه لازم فیزیکی کارکنان را توانمند سازند. اسینبرگر، بورک، بلاک، رایان، دیسی، کارسون، پارکر و…. از جمله صاحبنظران این حوزه می باشند(واعظی و سبزیکاران، 1389).

در این رویکرد مدیریت سازمان مسئول توانمندسازی کارکنان است. مدیر تعیین کننده میزان، ابعاد، نحوه ایجاد و استقرار فرهنگ این فرایند در بین کارکنان سازمان است. مدیر از طریق فراهم آوردن ابزار و لوازم مورد نیاز و ایجاد شرایط و پشتیبانی لازم با تقسیم قدرت در میان کارکنان، مشارکت در تصمیم گیری، سهیم کردن کارکنان در جریان اطلاعات، ایجاد بستر آموزش و دانش، زمینه ساز هر گونه فعالیت منجر به توانمندی در کارکنان است. این رویکرد یک نگرش بالا به پایین به توانمندسازی می‌باشد. این رویکرد بیشتر به عنوان عامل محرکی که از بیرون به افراد وارد می شود، نگریسته می شود(Seibert and Randolph, 2004:382).

در گذشته محققان سازمانی که بر جنبه ارتباطی توانمندسازی تمرکز داشتند، توجه خود را بر اعمال مدیریت از طریق دادن قدرت، تفویض اختیار و انتقال تصمیم گیری از سطوح بالا به سطوح پایین و افزایش امکان دسترسی سطوح پایین سازمان به اطلاعات  و منابع، معطوف داشتند(Spreitzer, 1995:1442).

جنبه سازمانی توانمندسازی، ارتباط بین مدیران و زیردستان را قبل و بعد از فرایند مورد بحث قرار می دهد. در این رویکرد، مدیر به توسعه فرهنگ توانمندسازی می پردازد که این فرهنگ‌سازی خود نیازمند توجه به زیربناهای زیر است:

  1. مشارکت در اطلاعات به شکل دید مشترک، اهداف روشن، چهارچوب تصمیم گیری مشخص، شفاف بودن نتایج تلاش‌ها و میزان تأثیرگذاری آن ها بر کل.
  2. توسعه شایستگی به شکل آموزشی و تجربی.
  3. توان کسب منابع به هنگام نیاز برای انجام موثر کارها.
  4. فراهم ساختن حمایت در قالب ارشادی و مربیگری، که حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک طلبی افراد را در هنگام کار هنگام آموزش و کسب تجربه عملی بالا می برد و در واقع این نوع حمایت فرصتی است که مدیریت سازمان از طریق دسترسی به منابع اطلاعات و حمایت از افراد در اخذ تصمیمات برای کارمندان مهیا می سازد و آن ها را به سوی توانمندی پیش می برد(احمدی و دیگران، 112:1389).

از آن جا که قدرت در سازمان بیشتر در چهارچوب اختیارات قانونی فرد تجلی پیدا می کند، بنابراین توانمندسازی در این رویکرد به معنای تفویض اختیار است و میزان قدرت فرد در ارتباط با دیگران را نشان می دهد(بلانچارد و راندلوف، 1384).

بر این اساس به کارگیری فرایندهای توزیع قدرت باعث توانمندسازی کارکنان می شود. از این منظر، فعل توانمند نمودن، دادن قدرت و اختیار به افراد است، که در آن رهبر یا مدیر قدرت خویش را با زیردستان خود تقسیم می کند (منظور از قدرت در این جا به عنوان تملک اختیار رسمی یا کنترل بر منابع سازمانی است و نه قدرت شخصی) و تاکید بر مشارکت در اقتدار و اختیار سازمانی دارد.

به این ترتیب توانمندسازی واقعیتی خواهد بود که فرصت تصمیم گیری از طریق گسترده شدن حیطه اختیارات را برای افراد فراهم می کند و باعث شکسته شدن سلسله مراتب سنتی ساختارهای سازمان می شود؛ زیرا کارکنان صف به مسائل و مشکلات نزدیک ترند از اختیار لازم برای حل مشکلات برخوردار می شوند.

پژوهشگران بحث  می‌کنند که فاکتورهای سازمانی زیر با تسهیل توانمندسازی ساختاری مرتبط هستند:

1) چارچوب ساختاری دینامیک (پویا).

2) کنترل تصمیمات محیط کاری (مشارکت کارمند در تمامی ابعاد کار حرفه­ای).

3) روان بودن فرآیند در تسهیم اطلاعات ( فراهم آوردن شرایط دست­یابی کارمندان به تمامی انواع اطلاعات در سازمان و ترغیب آن­ها به ابزار عقاید و نارضایتی­شان).( Matthews,2003:297).

هر کدام از ابعاد بالا تعدادی از فعالیت­های HRM را در بر می گیرد که در جدول زیر آمده ست.

جدول1-2  راه­کارهای HRM متشکل از توانمندسازی ساختاری(kaite, 2011:6).

 

روان بودن فرآیند تسهیم اطلاعات کنترل تصمیمات محیط کاری چارچوب ساختاری پویا
آگاهی از ساختار پاداش مشارکت در توسعه استاندارد شغلی توسعه مهارت­های مستقل حل مسئله
دست­یابی به اطلاعات مالی سازمان اختیار در دریافت پرداختی مرخصی یا ترک ترغیب خلاقیت
دست­یابی به اطلاعات پرونده کاری شخصی مشارکت در تعریف مسئولیت شغل ارائه اطلاعات درباره برنامه­های آتی سازمان
ارائه اطلاعات درباره مشتریان سازمان مشارکت در استخدام کارمند جدید ارائه اطلاعات درباره معانی هدف – کاربرد
اطلاعات مؤثر ارزیابی عملکرد سرپرست مشارکت در توسعه استاندارد شغلی
سیستم انتشار ——– مشارکت در توسعه خط­مشی
———- ——— اجازه ریسک کردن

با توجه به ملاحظات ذکر شده، چنین می­توان نتیجه گرفت که توانمندسازی ساختاری به عنوان مجموعه­ای از فعالیت­های HRM است که به تفویض استقلال و کنترل، شرط هدایت و اطلاعات و توسعه­ی مهارت­های موردنیاز برای کارکنان می‌پردازد(kaite, 2011:6).

[1] Organisational empowerment

[2] Organisational empowerment