رهبری تحول گرا :پایان نامه درباره عدالت سازمانی

دانلود پایان نامه

 

رهبری تحول گرا

4-1) تعریف و تشریح

رهبری به عنوان یکی از عوامل مهم و تأثیرگذار بر سازمان ها مورد تحقیق گسترده ای قرار گرفته است. میزان موفقیت سازمان در رسیدن به اهداف از پیش تعیین شده، مقدار تلاش کارکنان جهت موفقیت سازمان و تأثیرگذار بودن رهبر بر کارکنان وابسته به رفتارها و سبک رهبری می باشد. در محيط رقابتي كسب و كار امروز، عمده نگراني و تكاپوي سازمان ها در جهت بقا و توسعه و پيشرفت فراگير آنها شكل مي گيرد. در راستاي اين هدف خطير، مديران در پي شناسايي و بهره گيري بهينه از منابع و سرمايه هايي هستند كه تحصيل آنها هزينه ها و زحمات فراواني دارد. پس پيروز اين ميدان مديراني هستند كه سرمايه هاي مذكور را به اثربخش ترين، كاراترين و بهره ورترين طرق ممكن به كار گيرند . عمده منابع هرسازماني متوجه منابع انساني، مالي و فني آن است كه مسلماً سرمايه انساني تعيين كنندة سمت و سوي ديگر سرمايه هاست، زيرا نيروي انساني است كه با توانايي هاي خود و با برنامه ريزي، ديگر منابع را به خدمت گرفته است(هادسون[1]،2006)

رهبري تحول آفرين يكي از پارادايم هاي رهبري در روانشناسي سازماني است و متغيري نوپا براي سازمان ها است و اهميت آن براي مديران امروز مورد توجه جدي قرار گرفته است اين رويكرد ابتدا توسط داون تان، سپس جيمز مك گرگور برنز و در نهايت به وسيله ي برنارد باس مطرح شده است از ديدگاه باس رهبران تحولي تأثير شگرفي بر زيردستان خود دارند. از منظر او رهبران تحولي تعهد زيردستان را به اهداف سازمان برانگيخته و آنها را براي تحقق آنها توانمند مي كنند. او معتقد است كه اين رهبران نيازهاي سطح بالاي زيردستان را تحريك مي كنند، به نحوي كه زيردستان تمايل شديدي به صرفنظر كردن از نيازهاي خود، به نفع نيازهاي گروهي و سازماني، پيدا مي كنند. او ويژگي هاي رهبران تحولي را در چهار بعد تشريح مي كند:

نفوذ آرماني[2]: رهبران براي زيردستان يك الگوي رفتاري اند. زيردستان از پيروي او خرسندند و براي او احترام وصف ناپذيري قائلند.

ترغيب ذهني[3]: رهبر با تدارك وظايف و فعاليت هايي براي زيردستان، قوه ي نوآوري آنها را تحريك مي كنند. به نحوي كه آنها تحريك مي شوند كه براي انجام بهتر وظايف به طور مداوم شيوه هاي جديدي را به كار برند.

انگيزش الهام بخش[4]: رهبر براي انگيزش زيردستان با شناسايي فرصت ها، به ترسيم چشم اندازي از آينده سازمان مي پردازد و با اشتياق زياد نسبت به تحقق آن، در زيردستان اشتياقي همگاني براي تلاش مضاعف در جهت تحقق آن ايجاد مي كند.

ملاحظه ي فردي[5]: رهبر توجه ويژهاي به احساسات و نيازهاي رشد و پيشرفت زيردستان دارد و به لحاظ مهارت و استعداد و توانايي، فرصت هاي يادگيري جديدي برايشان فراهم مي كند. او با قدرداني به موقع، زحمات آنها را جبران مي كنند. (زين آبادي، 1390)

رهبري تحول آفرين يكي از تازه ترين رويكردهاي مطرح شده نسبت به رهبري است كه تحقيقات مربوط به آن در كشور انگشت شمار است. نظريه سبك رهبري تحول آفرين يكي از چهارچوبهاي نظري در دنيا است، كه از سوي برنز (1978) و باس (1985) مطرح شده است. در سال هاي اخير نيز توجه زيادي به آزمودن الگوي نوين مديريتي رهبري تحول گرا شده است. به طوري كه تنها در طي سال هاي 1990تا 1995 بيش از يكصد پايان نامه و تحقيق در دانشگاههاي مختلف دنيا، مفهوم رهبري تحول آفرين را بررسي كرده اند. باس در سال 1990، بيان كرد كه رهبران مي توانند با استفاده از ويژگي هاي رفتاري رهبري تحول آفرين، پيروان خود را به سوي عملكرد بيش از انتظار، رهنمون كنند(هامفرس[6]،2003).

ساختار این فصل شامل تئوری رهبری تحول گرا، اهمیت و تکامل رهبری تحول گرا، مولفه ها و ویژگی های رهبری تحول گرا[7]، مفاهیم رضایت شغلی[8]، رفتارشهروندی سازمانی[9]، تعهد سازمانی[10]، میل به ماندن[11] و توانمند سازی[12] کارکنان در سازمان می باشد.

يكي از جديدترين رويكردهايي كه براي مطالعه رهبري پديد آمده است، مدل رهبري تحول آفرين- مبادله اي  (1995) مي باشد. طراحي شده توسط باس (1985) و عملياتي شده از سوي باس و آووليو (1995) می باشد. جيمز مك گريگور برنز در سال 1978 اولين كسي بود كه در كتاب خود با نام ((رهبری))  اصطلاحات رهبري مبادله اي و تحول آفرين را به كار برد. اين اصطلاحات به سرعت در حوزه هاي مديريت سازماني به كار گرفته شد(دولیز[13]،2005)

برنز (1978) اولين بار، بين رهبران تحول آفرين و مبادله اي تمايز قائل شد. رهبران تحول آفرين نيازها و انگيزه هاي پيروان را بالا برده و باعث تغيير برجسته در افراد، گروه ها و سازمان ها مي شوند. سبك رهبري تحول آفرين برنز توسط بسياري از محققان و تحت عناوين مختلف مورد بررسي و مطالعه قرار گرفته است باس (1985)، بنيس (1985)، تي چي و داوانا (1986)، كونگر و كانوگو (1987)، كانرت و لوئيز (1987)، ساشكين (1988)، شامير و هاوس (1993)، هاوس (1997) به طور كلي اين تحقيقات، رفتارها و ويژگي هاي رهبران تحول آفرين را بدين صورت بيان كرده اند :خونگرمي و همدلي، نياز به قدرت، بلاغت و مهارت بيان خوب، هوش و توجه به ديگران. اين رهبران قادرند پيروان را برانگيزانند، توانايي الهام بخشي دارند، تعهد پيروان را كسب مي كنند، و مي توانند باورها، نگرش ها و اهداف افراد و هنجارهاي سازمان را تغيير دهند. رهبران تحول آفرين اين احساس را در زيردستان ايجاد مي كنند كه به آنان به عنوان انسان نگريسته مي شود و به افراد كمك مي كنند كه مسايل را به روشي جديد ببينند(لندروم[14]،2000).

بر اساس نظريه رهبري تحول آفرين، يك رهبر، نيازمند استفاده از بازيگران داخلي جهت انجام وظايف لازم براي سازمان است تا به اهداف مطلوبش دست يابد. در اين راستا، هدف رهبري تحول آفرين آن است كه اطمينان يابد مسير رسيدن به هدف، به وضوح از سوي بازيگران داخلي درك شده است، موانع بالقوه درون سيستم را برطرف مي كند و بازيگران را در رسيدن به اهداف ازپيش تعيين شده ترغيب مي نمايد. (2003، Higgs)

باس، رهبر تحول آفرين را كسي مي داند كه به منظور تقويت عملكرد كاركنان و سازمان، رابطه مثبتي با زيردستان برقرار مي كند، كاركنان را تشويق مي كند كه از نيازهاي شخصي فراتر رفته و در راستاي تمايلات گروه و سازمان كار كنند.  رهبران تحول آفرين زيردستان خود را بر مي انگيزاند تا آنچه را در توان دارند انجام دهند. (بروک و کالینز[15]،2001).

رهبر مبادله اي از نظر باس كسي است كه رابطه داد و ستد رهبر- پيرو را ترجيح مي دهد و در واقع رهبر، نيازهاي پيروان را در ازاي عملكرد آنها در برآورده كردن انتطارات پايه اي، مرتفع مي كند. اين رهبر در خطر گريزي بهتر عمل كرده و به زيردستان اطمينان مي دهد و به آنها اجازه رسيدن به هدفها را مي دهد.  سومين مؤلفه اين مدل به عنوان رهبري غير مبادله اي يا عدم مداخله گر، خوانده مي شود كه سبكي “بي مبالات ” در رهبري است كه رابطه اي منفي بين رهبر و عملكرد پيرو در آن برقرار است. اين رهبران هنگامي كه لازم است، غايب هستند، از قبول مسئوليت سرباز مي زنند و در خواست هاي كمك از سوي زيردستان را پيگيري نمی کنند(گاردنر[16]،2002).

باس در تاليفات خود جوهره مفهومي رهبري تحول آفرين را چنين توصيف مي كند: رهبري تحول آفرين به عملكرد رهبري اطلاق مي شود كه درصدد است از طريق نفوذ آرماني، الهام بخش، تحريك فرهيختگي و حمايت هاي توسعه گرانه پيروان را حد داري فراتر از منافع زودگذر شخصي به حركت وادارد. در اين راستا، دو عامل نفوذ آرماني و الهام بخش زماني فرصت ظهور خواهند يافت كه رهبر بتواند چشم انداز نويد بخشي را از آينده ترسيم كند . روش رسيدن به اين چشم انداز آرماني را مشخص كند، الگوي هدايت گري را به ديگران ارائه دهد، استانداردهاي بالايي را براي ديگران تعريف كند وسرانجام عزم جزم و اطمينان راسخ خود را به نمايش گذارد. (بيك زاد و فلسفی، 1388)

 

[1] Hodson

[2] Idealized Influence

[3] Intellectual Stimulation

[4] Inspirational Motivation

[5] Individual Consideration

[6] Humphreys

[7] Transformational  leadership

[8] Satisfaction

[9] organizational citizenship behavior

[10] commitment.

[11] Intention to stay

[12] Empowerment

[13] Dulewicz

[14] Landrum

[15] Burke & Collins

[16] Gardner

دانلود پایان نامه