پایان نامه تبیین عملکرد بازرگانی شرکت های تولیدی.مدل های ارزیابی عملکرد

دانلود پایان نامه

مدل های ارزیابی عملکرد

مدل های مختلفی جهت ارزیابی عملکرد طراحی شده است که در ادامه به چند مورد از مهم ترین آن ها پرداخته می شود.

2-1-8-1 ) سیستم اندازه گیری عملکرد AMBITE [1] ـ هدف چهار چوب AMBITE توسعه­ی روشی است که مدیران میانی توسط آن به توانند تصمیمات استراتژیک را در شرکت خود ارزیابی کنند .این چهارچوب ابزاری را فراهم می آورد تا برنامه­ی کسب و کار شرکت (عوامل بحرانی موفقیت) به        مجموعه ای از شاخص های عملکرد ترجمه شوند.

پایان نامه تبیین عملکرد بازرگانی شرکت های تولیدی.مدل های ارزیابی عملکرد

[1] .Advanced Manufacturing Business Implementation Tools For Europe

شاخص های عملکرد مستقیما با استراتژی در ارتباط بوده و فرایندگرا هستند. چهارچوب AMBITE یک مدل کسب و کار شرکت تولیدی را در شکل فوق نشان داده است. شکل مدل سازی AMBITE برای یک سازمان تولیدی هر کدام از پنج فرایند اصلی کسب و کار ( تکمیل سفارش مشتری ، پشتیبانی فروشنده، طراحی مشترک ، مهندسی مشترک و تولید) در شکل، در داخل پنج شاخص اصلی  عملکرد( زمان ، هزینه، کیفیت، انعطاف پذیری و محیط) برنامه ریزی  می شوند. این  عمل  برای شرایط تولیدی  ساخت تا انبار[1]  ( MTS)، مونتاژ تا سفارش[2] (ATO)، ساخت تا سفارش[3] (MTO)، و مهندسی تا سفارش[4] ( ETO) انجام می­شود. این نوعی طراحی ، چهارچوب  ارزیابی عملکرد AMBITE  طراحی مذکور برای هر توپولوژی  تولید ، پنج فرایند اصلی کسب و کار در پنج شاخص اصلی عملکرد، بیست و پنج شاخص عملکرد استراتژیک[5] (SPI) را ارائه می دهد. روش AMBITE  یک شاخص بحران  موفقیت شرکت را در نظر گرفته و آن را وارد چهار چوب AMBITE می کند. این امر شاخص های عملکرد استراتژیک مرتبط با شرکت را به دست می دهد. این شاخص های عملکرد ، سپس می توانند به شاخص هایی در سطوح     پایین تر تجزیه شوند. تجزیه دقیق این شاخص ها در شرکت های مختلف  متفاوت است و در نتیجه برای هر شرکت مجموعه­ای خاص از شاخص های عملکرد به وجود می آید. از آنجایی که مجموعه شاخص ها در هر سازمان مخصوص همان زمان بوده و با سازمان های دیگر متفاوت است، امکان مقایسه بین     سازمان ها وجود ندارد.البته این تفاوت بیشتر در شاخص های سطح پایین دیده می شود. اما در سطوح بالاتر شاخص ها در سازمان های  مختلف تقریبا مشابه هستند و تا حدی امکان مقایسه وجود دارد. اگر سازمان عوامل بحرانی موفقیت[6] خود را بشناسد، دانش شاخص های عملکرد متناسب با آن ها آسان است. در این چهارچوب ، شاخص های سطح بالا به شاخص های سطح پایین ، جزیی و کاربردی تجزیه         می شوند. طی این تجزیه ، رابطه ی سلسله مراتبی بین شاخص های عملکردی تعریف می شود. این چهارچوب  فرایندی بوده و حالت عمومی دارد، در نتیجه برای هر سازمان تولید می کند ، این موضوع باعث می شود که نتوان به مقایسه میان چندین سازمان پرداخت. در واقع شاخص های سطح بالابرای سازمان ها به صورت یکسان تعریف شده اند. ولی با تجزیه این شاخص ها به شاخص های سطح پایین ، شاخص های متفاوتی در بین سازمان های مختلف به وجود می آید. بنابراین ، مقایسه در سطح بالا (مثلا با SPI با نمره بیست و پنچ) معتبر بوده ولی این مقایسه را نمی توان در سطح پایین انجام داد.             (عفتی داریانی و همکارانش ، 1386 ،ص 34)

2-1-8-2 ) فرایند الگو سازی[7]

در تعریف عملیاتی ، الگو سازی نقطه ی شروعی برای ارزیابی و مقایسه است . بالم[8] الگو سازی را عبارت از فرایند تحقیق ، ارزیابی و مقایسه پیوسته ی محصولات ،فرایند ،خدمات ، رویه ها و روش های انجام کار با بهترین حالاتی که توسط دیگر سازمان ها توسعه داده شده است، تعریف کرده است . این عمل با هدف بهبود عملکرد سازمان صورت می گیرد. به بیان دیگر الگو سازی نوعی فرایند ارزیابی و بهبود عملکرد است و امروزه انواع مختلف الگو سازی وجود دارد . احتمالا ساده ترین توزیع الگوسازی در اجرا ،       الگو سازی داخلی است. الگو سازی داخلی تحلیل عملکرد فرد در پی مقایسه ی آن با عملیات مشابه در دیگر واحد ها است و نوعی ارزیابی داخلی سازمان است که سطح عملکرد سازمان را با استاندارد ها مورد مقایسه قرار می دهد. به اشتراک گذاشتن نتایج داخلی الگو سازی داخلی نیاز به انجام الگو سازی خارجی را در پی دارد . انجام الگو سازی خارجی بسیار دشوار است . اما ارزش آن به اندازه ی الگو سازی داخلی است. می توان با مشاهده ی عملکرد سازمان های دیگر ، راه خلاقانه ای برای انجام کارها یافت و آن ها را جایگزین ایده های صنعتی کرد. الگو سازی رقابتی ، بر رقابت های مستقیم سازمان ها توجه دارد. الگوسازی صنعتی دید وسیع تری دارد. الگو سازی عملیاتی ، یک عملیات تجاری خاص را در دو یا تعدادی شرکت مورد مقایسه قرار می دهد. ( عفتی داریانی و همکارانش ،1386 ،ص 35)

2-1-8-3)سیستم اندازه گیری عملکرد ECOGRAL

رویکرد ECOGRAL از یک روش شناسی ساخت یافته استفاده می کند . این رویکرد از سیستم فیزیکی ، اطلاعاتی و تصمیم گیری در توسعه شاخص های عملکرد استفاده می کند. در این رویکرد شش مرحله وجود دارد. این فرایند با تحلیل ،جزیی سیستم تولید آغاز شده و با استفاده از تکنیکی به نام شبکه های GRAL ، مکانیزم های کنترل و جریان داده ها را در بر می گیرد . شبکه GRAL عملیات اصلی تولید را تقسیم بندی می کند. برای مثال کیفیت، تولید، تعمیرات و نگهداری و آن را توسط سه فعالیت اصلی تکمیل می کنند که عبارتند از : (عفتی داریانی و همکارانش ،1386، ص ص 38-37)

  • مدیریت فعالیت.
  • برنامه ریزی فعالیت.
  • مدیریت به کار رفته در فعالیت.

سپس این فعالیت ها در سه سطح مورد بازنگری قرار می گیرند. سطوح استراتژیک ،تاکتیکی، و عملیاتی از این جمله اند. با این تحلیل مراکز تصمیم اصلی (MDC[9]) مشخص می شوند. بعدا هر مرکز تصمیم اصلی،اطلاعات وجریان های تصمیم گیری به صورت جدا گانه شناسایی و ترسیم می شود. پس از       مدل سازی سیستم و شناسیی مراکز تصمیم گیری اصلی ، در فاز بعد ، اهداف سیستم به درون مراکز          تصمیم اصلی جریان می یابد. پس از آن متغیرها تصمیم مشخص می شود . در صورت وجود تداخل بین متغیرها ، این تداخل ها شناسایی و جهت مدیریت اولویت بندی می شود . شاخص های عملکرد با استفاده از اهداف و متغیرهای تصمیم طراحی می شوند. مشخصات شاخص عملکرد پیش از پیاده سازی درسیستم مدیریت اجرایی در برگه ای مستند می شوند. پیاده سازی در سیستم توسط سه گروه تحلیل گران سیستم انجام می شود. سه گروه یاد شده به بررسی صحت کار می پردازند و گروه تحلیل نتایج پیاده سازی سیستم  ارزیابی عملکرد را تحلیل داده و گزارش می دهند.

نکات اصلی این رویکرد  عبارتست از : (عفتی داریانی و همکارانش ، 1386، ص 38)

  • شدیدا متکی به مدل هستند.
  • اصالت بر اساس فرایندهای تولیدی یک سازمان طراحی شده است.
  • روش شناسی برای طراحی شاخص ها توسعه می دهد.
  • جهت تحلیل های جزیی به یک تحلیلگر سیستم نیاز است.

2-1-8-4) الگوی کارت امتیازی متوازن (BSC)[10] ـ الگوی کارت امتیازی متوازن یک الگو یا به عبارتی یک چهارچوب و فرمولی جهت تدوین  مجموعه­ای از شاخص های عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می باشد. این الگو به وسیله­ی دیوید نورتون و رابرت کاپلان[11] ارایه شده و از چهارچوبی پیروی می کند که در اولین گام آن می بایست دورنمای سازمان مشخص گردد. سپس در راستای دیدگاه حاکم بر سازمان ، اهداف استراتژیک تدوین می شوند و یا از پیش تدوین شده اند. با عنایت به دورنما و اهداف استراتژیک سازمان ، عوامل بحرانی موفقیت[12] مشخص و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می گردد. در  همین راستا معیارهای استراتژیک[13] تعیین و در نهایت ، طرح اجرایی[14] تدوین می گردد. استراتژی یک سازمان  معمولا در طول  یک مجموعه BSC که به خوبی طراحی شده اند، دور می زند. BSC   باید بازتاب پیوندهای ذاتی بین هر جنبه از استراتژی و معیارهایی که آن را ارزیابی می کند، باشد. مطابق شکل (2-2) در الگوی کارت امتیازی متوازن ، چهار وجه متمایز وجود دارد که عبارتند از                                       (عفتی داریانی و همکارانش ،1386 ، ص59) :

الف) مالی – سنجه های مالی از اجزاء بسیار مهمی ارزیابی متوازن اند، به ویژه در سازمان های انتفاعی، سنجه های این منظر به ما  می گویند که اجرای موفقیت آمیز  اهدافی که در  سه منظر دیگر تعیین شده اند نهایتا به چه نتایج و دستاورد مالی منجرخواهد شد ما می توانیم همه­ی تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقای کیفیت، کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم.ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی منجر نشوند ارزش چندانی نخواهند داشت.                        (کاپلان، 1386، ص 23) در بسیاری از سازمان ها شاخص های مالی دارای اهمیت فراوانی هستند. این سازمان ها برای افزایش در آمد کاهش هزینه های ریسک و استفاده موثر از دارایی ها و افزایش بهره وری تلاش می نمایند. در واقع کسب نتایج مالی مناسب در شرکت ها و موسسات اقتصادی برای بقاء و رشد     آن ها الزامی است. اندازه گیری و تحلیل مالی به عنوان حاصل مهم عملکرد یک سازمان از ضروریات بررسی نقاط ضعف و قوت سازمان ها است.(امینی زاده، 1385، ص10) در این وجه کارت امتیازی متوازن، نتایج اقتصادی حاصل از اجرای استراتژی ها، مورد سنجش قرار می گیرند. همان گونه که در سیستم های برنامه ریزی قبل از برنامه ریزی استراتژیک و نظام های کنترلی مطابق آن ها عملکرد مالی می توانست با شاخص هایی همچون سود عملیاتی و برگشت سرمایه و میزان ارزش افزوده سنجیده شود در کارت امتیازی متوازن، به عنوان رویکردی به بخش عملکرد و نتیجتاً ابزاری جهت کنترل عملکرد مالی با نسبت ها و شاخص های مشابهی سنجیده می شود. رویکرد کارت امتیازی بر این نکته تاکید می کند که در مراحل مختلف چرخه حیات یک سازمان ( رشد[15]، تثبیت[16]، برداشت[17] ) مقادیر شاخص های مالی کاملاً متفاوت خواهد بود و هدف گذاری بدون توجه به این امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خواهد شد.

در واقع BSC یا پیوند معیارهای مالی به یکدیگر برای مدیران تصویر مناسبی از نتایج اقتصادی         فعالیت های به عمل آمده را ارائه می کند که نمونه ای از معیار های مالی معمول، بازگشت سرمایه، بازده سهام و درآمد عملیات است در شرایطی که اهداف مالی نیازمند تنظیم دایمی هستند. بیشتر سازمان ها با   به کارگیری اهداف مالی یکسان برای کلیه ی واحد های تجاری خود مرتکب اشتباه می شوند آنان بر این نکته اگاه نیستند که واحد های تجاری مختلف درون یک سازمان ممکن است از استراتژی های کاملاً متفاوتی پیروی کنند. بنابراین یک هدف مالی ممکن است برای محدوده وسیعی از واحد های تجاری مناسب نباشند. در BSC معیار های مالی نقش دو گانه مهمی را بر عهده دارند که این معیار ها از یک سو عملکرد مالی مورد انتظار از استراتژی را تعیین می کنند و از سوی دیگر به عنوان اهداف نهایی برای اهداف و معیار های سایر جنبه های BSC به کار می روند. هم چنین باید اشاره نمود که انتخاب معیار های مالی مناسب در جنبه  BSبه چرخه حیات فعالیت و محصول یا خدمت مربوطه و زمینه های استراتژیک برگزیده، برای جنبه مالی بستگی دارد.(ایران زاده،1388،ص221)

[1] . Make To Stoke

[2] . Assemble To Order

[3] . Make to Order

[4] . Engineer To Order

[5] . Strategic Performance Indicator

[6] . Critical Success Factor

[7] . Bench Marketing

[8] . Balem

[9] . Main Decition Centers

[10] . Balanced Score Card

[11]  . David Norton & Robert Kaplan

[12] . پایان نامه تبیین عملکرد بازرگانی شرکت های تولیدی.مدل های ارزیابی عملکرد Critical success  factors

[13] . Strategic Measures

[14] . Action Plan

[15] . Growth

[16] . Stabilization

[17] . Removal

 

کارت امتیازی متوازن، اهداف مرتبط و چند گانه ای را که شرکت ها برای رقابت بر اساس نو آوری و قابلیت های نامشهود خود باید به آن دست یابند به یکدیگر پیوند می زند. کارت امتیازی ماموریت و استراتژی را به اهداف و معیار هایی تبدیل  می کند که در چهار وجه مختلف سازمان دهی می گردند: مالی، مشتری، فرایند های داخلی کسب و کار و یاد گیری و رشد. (سایمونز، 1385، ص 271 )

ب) مشتری– مقصود از این وجه برگزیدن بخش هایی از بازار و مشتریان برای رقابت توسط واحد های تجاری است. مدیران باید اصلی ترین معیار ها را برای دستیابی موفقیت آمیز برای بخش ها تعیین نمایند. بر طبق نظر نورتون و کاپلان این معیار های اصلی شامل رضایت مشتری،حفظ مشتری، درخواست های جدید مشتری و قابلیت سوداوری مشتری، سهم بازار و سود در هر یک از بخش های انتخاب شده می باشد. (عفتی داریانی و همکارانش ، 1386، ص 59) در وجه مشتری[1] کارت امتیازی متوازن، مدیران اقدام به شناسایی مشتریان و بخش های مطلوب بازار برای رقابت می نمایند. بخش های هدف شامل مشتریان کنونی و بالقوه می گردد. سپس مدیران معیار هایی را برای ارزیابی توانایی واحد کسب و کار در جلب رضایت و وفاداری مشتریان بخش های هدف توسعه می دهند وجه مشتری معمولاً شامل چند معیار اصلی یا عمومی مربوط به وفاداری مشتری است. این معیارها شامل رضایت مشتری، حفظ مشتری، جذب مشتری جدید، سود آوری مشتری و سهم بازار و سهم مالی در بخش های هدف می باشد.

[1] . پایان نامه تبیین عملکرد بازرگانی شرکت های تولیدی.مدل های ارزیابی عملکرد Customer Perspective

برخی معیار های متداول مبتنی بر مشتری به شرح زیر است:( سایمونز، 1385، ص  ص 274-271)

  • رضایت مشتری[1]

ـ رضایت مشتری را می توان با ابزار های مرسوم تحقیقات بازاریابی مانند پرسشنامه اندازه گیری کرد.

ـ رضایت مشتری را می توان از طریق تعداد شکایات باز خورد از نمایندگان فروش و خدمات و   برنامه های فروشندگان شایسته اندازه گیری کرد. این منابع اطلاعات باز خورد مشتری، اغلب درکی عمیق تر از وضعیت رضایت مشتری ارایه می دهند.

 

 

 

 

  • وفاداری مشتری[2]
  • اندازه گیری تعداد مشتریان جدیدی که از سوی مشتریان فعلی شرکت معرفی می شوند، روشی برای تعیین درجه وفا داری مشتریان به شرکت است. یک مشتری در صورت رضایت کامل از شرکت آن را به دیگران توصیه خواهد نمود.
  • اندازه گیری عمق رابطه با مشتریان نیز می تواند تصویری از وفا داری مشتری ارایه بدهد. برای مثال، یک رستوران زنجیره ای غذا های آماده، می تواند متوسط میزان هفتگی وجه دریافتی از یک مشتری را اندازه بگیرد. یک فروشنده اقلام لوکس، می تواند تعداد دفعات خرید مشتریان مورد نظر، از فروشگاه های خود را در مقایسه با تعداد دفعاتی خرید آنان از فروشگاه های رقیب بسنجد.

ج) فرایند های داخلی ( توسعه اهداف و معیارها مرتبط با متغیر های اصلی عملکرد فرایند داخلی)

در این وجه مدیران باید فرایند های داخلی را که برای سازمان آن ها بسیار حیاتی است، تعیین کنند .به جای دادن معیار های فرایند های نوآورانه، BSC برای مدیران مجموعه ای از ابزارها را فراهم می کند که نه تنها بازتاب اهداف کوتاه مدت می باشند، بلکه در مورد اهداف بلند مدت نیز بصیرت لازم را همراه       می آورند. (عفتی داریانی و همکارانش، 1386، ص 59) مدیران در وجه  فرایند های داخلی، فرایند هایی را که برتری در آن ها لازمه توفیق اجرای استراتژی سازمان است شناسایی می نمایند. وجه فرایند های درونی کسب و کار شامل فرایند های مهمی است که واحد کسب و کار را قادر می سازد تا پیشنهاد ارزشی ارایه دهد که مشتریان بخش های بازار هدف را جذب و حفظ نمایند و رضایت سهامداران نسبت به بازده مالی تامین نماید. (سایمونز، 1385، ص 276)

 

 پایان نامه تبیین عملکرد بازرگانی شرکت های تولیدی.مدل های ارزیابی عملکرد

[1].  Customer Satification

[2].  Customer Royalty

د) یادگیری و رشد ( توسعه اهداف و معیار های مرتبط با متغیر های اصلی یاد گیری و رشد )

در این وجه، هدف فراهم آوردن زیر ساخت ها و منابعی است که در تحقیق هدف های سازمان در وجوه دیگر را ممکن  می سازد. به عبارت دیگر در حالی که در سه وجه دیگر مدیران معین می کنند که اکنون سازمان در چه جایگاهی است و در آینده برای کسب موفقیت در کجا باید قرار گیرد، در وجه چهارم روش رسیدن به ان جایگاه را روشن می کنند. ( عفتی داریانی و همکارانش، 1386، ص 59 )

چهارمین وجه کارت امتیازی متوازن یاد گیری و رشد، زیر ساخت های مورد نیاز سازمان  برای ایجاد رشد و بهبود بلند مدت را شناسایی می کند، وجه مشتری و فرایند های درونی کسب و کار مهم ترین عوامل موثربر موفقیت فعلی و آتی را شناسایی می نمایند. اما سازمان ها مجبورند اهداف بلند مدت خود را در بخش مشتریان و فرایند های فعلی تامین نمایند. شرکت ها برای حضور  در رقابت شدید جهان، باید توانایی های خود را جهت ارایه ارزش به مشتریان و سهامداران بهبود ببخشند.                           (سایمونز،1385، ص ص 285-284 )

چهار وجه کارت امتیازی متوازن، امکان برقراری توازن ( 1 ) میان اهداف کوتاه مدت و بلند مدت ( 2 ) میان معیار های بیرونی برای سهامداران و مشتریان و معیار های درونی فرایند های مهم کسب و کار، نواوری و یادگیری و رشد ( 3 ) میان نتایج مطلوب و انگیزه های عملکردی آن و نتایج و ( 4 ) میان     معیار های سخت عینی و معیار های ملایم تر ذهنی را فراهم می سازد. یک کارت امتیازی خوب ،ترکیبی از معیار های نتیجه ای انگیزه های عملکرد است. معیارهای نتیجه ای[1] بدون انگیزه های عملکرد، چگونگی دستیابی به نتایج مورد نظر را بیان نکرده و در زمینه روند اجرای موفق استراتژی نیز هشدار به موقع      نمی دهد. در مقابل، انگیزه های عملکرد[2] بر اساس وورودی های فرایند _ مانند چرخه و نرخ خرابی تعداد قطعه در میلیون _ واحد کسب و کار را قادر می سازد تا به بهبود های عملیاتی کوتاه مدت دست یابد. اما، این گونه معیار های  بهبود های عملیاتی را نشان نمی دهند. بنابراین، یک کارت امتیازی خوب باید ترکیب مناسبی از معیار های نتیجه ای، شاخص های تاخیری و انگیزه های عملکرد و شاخص های پیشرو استراتژی واحد کسب و کار باشد . (سایمونز، 1385، ص ص 290-286)

در عمل گام های اجرایی BSC را می توان به شرح زیر دانست                                                 (عفتی داریانی و همکارانش، 1386، ص 59) :

  • تعیین اندازه سازمان _ بر اساس تجربه، مفید ترین حالت وقتی است که  BSC در محدوده ی واحد استراتژیک کسب و کار (  SBU) پیاده می شود.
  • تجزیه و تحلیل موقعیت سازمان _ که می تواند از طریق مدل SWOT انجام گیرد.
  • تثبیت چشم انداز _ چشم انداز باید اعتماد لازم را درباره آن چه انجام شدنی است، ایجاد کند.
  • تعیین استراتژی های سازمان _ برای حفظ و بهسازی عملکرد و خلق ارزش های آتی، BSC از واحد های استراتژیک کسب و کار انتظار دارد استراتژی های خود را در راستای نیل به پیشرفت اساسی و عملکرد برتر مشخص می کنند.
  • وجه های مناسب برای سازمان.
  • تعیین اهداف استراتژیک برای جنبه های تعیین شده _ برای عملی کردن استراتژی باید فهرستی از اهداف استراتژیک برای تمام وجه ها تهیه شود.
  • تعیین عوامل بحرانی موفقیت _ در این مرحله اهدافی که در مرحله قبل تعیین شده اند، رتبه بندی می شوند.
  • ایجاد مجموعه ای از معیار های متوازن برای دستیابی به اهداف _ برای این کار می توان از  روش هایی نظیر مصاحبه، پرسشنامه، برگزاری کارگاه و طوفان مغزی استفاده نمود.
  • تعیین روابط علت و معلولی ما بین معیار ها.
  • تعیین هدف ها[3] برای معیار ها.
  • گرد اوری و تحلیل داده ها _ برای محاسبه معیار های می توان با توجه به اهمیت از روش های محاسباتی مختلفی نظیر ایجاد روابط ریاضی، روش های مختلف امتیاز دهی کمی و کیفی استفاده نمود.
  • بازنگری معیارها.

2-1-8-5) مدل الگو بالدریج(MB) [4]

در کشور آمریکا برای رسیدن به اهداف عالی رشد و توسعه کیفیت و بالا بردن توان رقابتی سازمان ها در کنار سایر رقبا اقدام به طرح ریزی مدلی تحت عنوان مدل مالکوم بالدریج شد و در سال 1987 جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج ابداع گردید. این مدل به طور عمده به سه گروه تقسیم می شود                    (عفتی داریانی و همکارانش، 1386، ص 63 ):

گروه اول: ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای موسسات تجاری.

گروه دوم مدل ارتقای کیفیت یا جایزه، مالکوم بالدریج برای موسسات آموزشی.

گروه سوم: مدل ارتقای کیفیت با جایزه مالکوم بالدریج برای موسسات بهداشتی و درمانی.

این مدل درآمریکا مورد قبول سازمان های دولتی نیز قرار گرفته و سالانه جوایزی تحت عنوان جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفق اعطا می شود. شرکت های موفق شرکت هایی خواهند بود که به توانند سازمان خود را با مدل و الزامات مالکوم بالدریج انطباق دهند و در توسعه کشور نقش ایفا       می کنند. هم چنین این مدل ها به سازمان ها کمک می کنند تا به توانند خودشان را از بعد فعالیت های کیفیتی ارزیابی کنند واز طریق ارزیابی های انجام شده برای اخذ جایزه ی مالکوم بالدریج داوطلب شوند. ابعاد کلی مدل مالکوم بالدریج به صورت شکل (2 -5) نشان داده شده است:

[1] . Outcome Measure

[2] . Performance Motivations

[3] . Targets

[4] پایان نامه تبیین عملکرد بازرگانی شرکت های تولیدی.مدل های ارزیابی عملکرد Malcolm Baldridge

اهداف عمده مدل بالکوم بالدریج را می توان به قرار زیر دانست:

  1. کمک به بهبود عملکرد سازمان و افزایش توانمندی آن.
  2. کمک به برقراری ارتباط مناسب میان شرکت های آمریکایی و انعکاس و اطلاع رسانی شرکت های موفق میان  سایرین به منظور معرفی بهترین ها و افزایش انگیزش  رقابتی میان سازمان ها.
  3. ایجاد ابزارهای مدیریتی برای درک  و مدیریت بهتر عملکرد ها ، برقراری  آموزش ها و نظام های  برنامه ریزی  استراتژیک ، تمرکز  بر بازار و مشتری و نتایج جاری از طریق منابع و فرایندها.
دانلود پایان نامه